Les formes de travail évoluent.

 

 

 

Les notions de poste et de carrière reculent. On raisonne maintenant en termes de mission et de mobilité.

Dans l’entreprise, comment franchir le cap sans faux pas, comment gagner l’adhésion des équipes ?

Dans ce contexte de transformations qui bouleverse les organisations, Stratégo préconise l’intervention d’un manager de transition. « Le management de transition est un métier méconnu qui garde l’étiquette “gestion de crise”, relève Nicolas Eloy, responsable du cabinet Stratégo. Mais le métier a évolué. « Pour accompagner les changements, il permet l’intervention rapide et transitoire d’un expert pointu au bon moment et dans tous les secteurs de l’entreprise. »

 

Au cours d’un petit-déjeuner de travail à la mi-février par Stratégo, quatre témoins ont dit haut et fort tout le bien qu’ils pensaient du management de transition :

– Damien Bridoux, directeur général du groupe Ondulys

– Catherine Hié, DRH du CSP Europe Vallourec

– Franck Duriez, président de Blancheporte

– Caroline Lemaire, directrice associée de Blancheporte

 

 

 

Chez Blancheporte

 

Entreprise basée à Tourcoing. Prêt-à-porter, lingerie, linge de maison. Zone de chalandise : France, Belgique, Europe de l’Est. 200 collaborateurs. Après l’époque industrielle et celle de la vente à distance, Blancheporte vit sa troisième révolution avec le e-commerce. Fort relationnel avec les clients.

 

Le besoin

Franck Duriez résume : « Alors que nous sommes en phase de reprise d’une entreprise, la directrice financière nous quitte. L’appel à un manager de transition a été très vite décidé. Il fallait finaliser le dossier de rachat, gérer la relation avec nos partenaires bancaires, mettre en place une vraie direction financière et changer de système comptable. »

 

Le résultat

Franck Duriez : « Le manager de transition a repris au vol la mission et rassuré les partenaires bancaires. Un manager de transition travaille dans l’intérêt de l’entreprise et ses préconisations sont suivies. On avance donc vite. Le manager de transition n’a pas de plan de carrière dans l’entreprise, il n’est pas perçu comme “dangereux ». Quand sa mission est terminée, il quitte l’entreprise. »

Caroline Lemaire ajoute : « Le manager de transition prend le costume de l’entreprise. Il en fait partie pour un temps donné. Si l’on fait bien la pédagogie nécessaire au sein des équipes sur l’aspect éphémère de la présence du manager de transition, celui-ci est perçu comme rassurant. Chez nous, la fin de sa mission s’est tout naturellement imposée. Nous nous sentions bien. Nos équipes financières ont exprimé qu’elles pouvaient voler de leurs propres ailes. »

 

Chez Ondulys

 

Spécialiste du carton ondulé et de l’emballage. 11 centres de production en France. La logistique est le troisième poste de coût de l’entreprise.

 

Le besoin

Damien Bridoux synthétise : « Nous avions créé une cellule logistique sur le site de Saint-Quentin. Notre problème était de faire travailler les sites ensemble pour éviter le retour à vide des camions. La cellule fonctionnait bien et donnait des résultats positifs. Mais en août 2017, le responsable de la cellule quitte l’entreprise. Des tensions apparaissent au sein des équipes. Nous décidons l’appel à un manager de transition pour assainir les relations humaines et préparer l’embauche du futur responsable de la cellule. »

 

Le résultat

« L’intervention du manager de transition a fonctionné comme un accélérateur. Il a aplani les tensions. Il a préconisé et mis en œuvre des pistes pour l’optimisation de la logistique. Un nouveau responsable de la cellule logistique a été recruté. Il a été immédiatement opérationnel. »

 

Chez Vallourec

 

Vallourec propose des solutions tubulaires sur le marché de l’énergie et de l’industrie. En France, l’entreprise compte 15 établissements dont celui de Saint-Saulve, à la sortie de Valenciennes. Dans le monde, ce sont 22 000 salariés.

 

Le besoin

Catherine Hié explique : « Début 2015, nous souhaitons modifier l’organisation. Nous annonçons un Plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) et la création d’un Centre de services partagés (CSP) pour l’Europe pour les approvisionnements et les finances. Dans le contexte du PSE, qui allait choisir de rejoindre le CSP ? Et comment garder un maximum de compétences ?

Il fallait instiller la notion d’amélioration continue chez les collaborateurs du CSP Europe et donc les éduquer à de nouvelles méthodes de fonctionnement. Il fallait aussi convaincre à l’interne (la direction des usines en Europe et leurs équipes finances et achats).

Pour faire avancer l’équipe, nous avions besoin de quelqu’un avec une hauteur de vue suffisante, une grande sensibilité financière et un anglais parfait. Soit un mouton à cinq pattes… que nous avons trouvé chez Stratégo. »

 

Le résultat

« Nous étions impatients d’avoir des résultats. Tout le monde était dans l’inconfort. Nous avons constaté, au bout d’une année, que le changement se construisait par petites touches, qu’il fallait sédimenter pour construire et qu’une construction solide n’était pas possible en trois mois. Une fois l’équipe éduquée, il faut la stabiliser. Cela prend du temps. Le manager de transition est là pour un temps donné. Son regard se doit d’être acéré et rapide sur ce qu’il y a à faire. Et ensuite il doit faire. Mais il ne se projette pas comme un futur salarié de l’entreprise. Ce n’est pas son intérêt.

Le manager de transition embrasse une fonction complètement, il est au cœur du dispositif. Il voit chaque client, chaque collaborateur. Sa posture est celle d’une pièce de puzzle suffisamment protéiforme pour trouver sa place dans le puzzle de l’entreprise. L’attachement du manager de transition au groupe est très important. L’entreprise est un corps vivant. Si un corps étranger est introduit et qu’il ne sait pas s’adapter, il est rejeté. »

 

Propos recueillis par Joëlle JACQUES